کلیک کنید
>>>
  • ۱۳۹۶ شنبه ۴ آذر
  • اِسَّبِت ٦ ربيع الاول ١٤٣٩
  • Saturday, November 25, 2017
زمان انتشار: ۱۳۹۵ شنبه ۶ شهريور ساعت 09:09 | تاریخ بروزرسانی : ۱۳۹۵/۶/۲ ساعت 14:58 | تعداد بازدید: 362 | کد مطلب: 30823

ارزشیابی استراتژیک کارکنان

از آنجا که افزایش تعداد کارکنان و عوامل اثرگذار برعملکرد آنها متغیرهای فراوانی را در ارزشیابی مطرح می کند، روشهای معمول و سنتی قادر به ارزشیابی دقیق و منطقی عملکرد کارکنان نمی باشد، لذا تحت این شرایط، حل این مسئله منحصراً با استفاده از تکنولوژی برتر که در بردارنده روشها، سیستمها و نرم افزارهای مطلوب باشد، میسر خواهد بود.
ارزشیابی استراتژیک کارکنان

همه امکانات سازمان به دست مدیران سپرده شده است تا بهترین کاربردها را در نیل به اهداف سازمان، از این امکانات به عمل آورند. این نه تنها رسالت و وظیفه مدیران دلسوز و متعهد است، بلکه باور و خواست آنها نیز می باشد اما پرسش این است که تا چه حد مدیران در تحقق این خواسته موفق شده اند؟ و اگر میزان این توفیق چندان نبوده است، علت چیست؟ شاید پاسخ در پیچیدگی روزافزون سازمانها باشد. پیچیدگی که خود معلول دو عامل: افزایش تعداد عناصر تحت اختیار مدیر و تعامل این عناصر است. عناصری چون ساختارهای تشکیلاتی، ابزارها، ماشین ها، قوانین، مقررات، روشها و از همه مهمتر کارکنان که هر روز بر تعداد آنها افزوده می شود و عمل تصمیم گیری مدیران را مشکل تر می کند. بزرگترین مشکل مدیر دراین میان ارتباط این عوامل و اثرگذاری و اثرپذیری آنان است ارزشیابی منابع انسانی امروزه از مهمترین و حساس ترین ابعاد تصمیم گیری مدیران است تا بتواند ضمن شناخت نقاط قوت و ضعف درحیطه عملکرد خود، در گام بعد به هرکس برحسب سهم و نقش وی درسازمان و تحقق اهداف سازمان، ما به ازای مناسب پرداخت نمایند تا بدینوسیله، هم رعایت عدالت شده باشد و هم انگیزه های خدمت درمیان کارکنان افزایش یابد. اما از آنجا که افزایش تعداد کارکنان و عوامل اثرگذار برعملکرد آنها متغیرهای فراوانی را در ارزشیابی مطرح می کند، روشهای معمول و سنتی قادر به ارزشیابی دقیق و منطقی عملکرد کارکنان نمی باشد، لذا تحت این شرایط، حل این مسئله منحصراً با استفاده از تکنولوژی برتر که در بردارنده روشها، سیستمها و نرم افزارهای مطلوب باشد، میسر خواهد بود تا بدین ترتیب امکان کاربری درست از این حجم وسیع از عوامل اثرگذار و اثر پذیر استراتژیک دریک روال منطقی و به منظور دسترسی به ستاده ای مطلوب، مقدور گردد.
باوجود پیشرفت وسیع فن آوری و بکارگیری ابزارها و ماشین ها در بسیاری از عرضه های صنعت و خدمات، هنوز نقش محوری انسان در این مجموعه محفوط و مهم است. بر این اساس اگر بخواهیم مهمترین وظیفه مدیران امروز را توصیف کنیم باید بگوئیم برقراری توازن میان ارزش عوامل مختلف تولید (تولید به معنای اعم کلمه) می باشد و به عبارت روشن تر اینکه باید بتوانند ارزش هر عامل( انسانی و غیرانسانی) را در سازمان تشخیص داده و براین اساس ما به ازای مناسب آن را بپردازند. ما به ازاء فن آوری و ابزار، هزینه خرید و نگهداری آنهاست و برای انسان پرداخت منصفانه مابه ازای خدمات اوست. از نظر برقراری توازن و عدالت میان این دو، محاسبات و تصمیم گیری درباره عوامل غیرانسانی، ساده تر از محاسبات و تصمیم گیری در مورد انسان و عوامل انسانی است.
بی نیازی یا عدم رضایت از خدمات یک وسیله را میتوان با نخریدن یا از دور خارج کردن آن به اجرا گذارد، اما در مورد انسان مسأله را به این سادگی نمی توان حل کرد (چرا که انسان مایملک سازمان نیست). او درنقش های اجتماعی متعددی که می پذیرد ارزشهای متفاوتی می یابد و همین امر موجب شده است تا مسئولیت سازمانی  (Responsibility) به پاسخگویی یا مسئولیت پذیری اجتماعی (Responsiveness) وی تغییر یابد.
درگذشته مدیران تنها مسئول تحقق اهداف سازمانی بودند، لکن در حال حاضر با وسعت و پیچیدگی سازمانها، مدیران مسئول تحقق اهداف کارکنان، سازمان و جامعه هستند. خشنودی شغلی (Job  Satisfaction) اساس و درون مایه همه حرکت های این نیروی لایزال است. منابع زیر زمینی و روزمینی با مصرف، به تدریج کاستی می گیرند. اما انسان تنها منبعی است که از نظر کمی و کیفی فزونی می یابد. اما این اتفاق به خودی خود و ناخواسته نیست. پرورش و بکارگیری صحیح منابع انسانی، ضامن تحقق چنین رخدادی است. چه بسیار منابع انسانی غنی سازمانها و سرزمینها که به علت عدم استفاده صحیح و بجا مورد بهره برداری دیگر سازمانها و کشورها قرار گرفته اند. برقراری توازن و عدالت میان ارزشهای انسانی و غیرانسانی درسازمانها، دارای پیچیدگی خاص خود است، اما از آن مشکل تر، مقایسه میان عوامل انسانی موجود در سازمان است و این مشکل از دوجنبه مطرح است:

1- شناخت و احصاء عوامل تشکیل دهنده ارزش
2- ارزشیابی درست و منطقی عوامل مذکور

1-عوامل تشکیل دهنده ارزش:
شاید به سادگی بتوان گفت که عوامل تشکیل دهنده ارزشهای سازمانی انسانها ناشی از نقش آنها در تحقق هدفهای سازمانی است. این گفته در نگاه اول و درکل درست است ولی، عملی ساختن آن ساده نیست. زیرا اگر قبول کنیم سازمان یک سیستم بازاست پس پی می بریم که چه عوامل اثرگذار و اثر پذیری در سنجش نقش انسان به عنوان یک " سیستم باز فرعی "  باید مورد مداقه و سنجش قرار گیرند تا یک ارزشیابی درست و منطقی به عمل آید.
سازمان سیستمی است تحت تأثیر سیستم اصلی خود یعنی اجتماع و علاوه بر اینها مفهوم امروزی اجتماع منحصر به مرزهای جغرافیایی یک شهر، استان و کشور نیست بلکه اجتماع اثر گذار بر یک سیستم (سازمان) حتی می تواند عرصه جهانی نیز داشته باشد. درکتابهای مدیریت منابع انسانی دهه 1990 به بعد، بحث مدیریت منابع انسانی بین المللی  (International Human Resources Management) یکی از مباحث اصلی است، حال پی می بریم که این سطح وسیع از عملکرد چه تعداد عوامل اثرگذار برسازمانها و به تبع آن سیستم "منابع انسانی" را مطرح می کند.
عوامل سنتی و قدیمی صفات و عملکردهای مندرج در فرمهای ارزشیابی سازمانها محدود، به نگرش"فردی" است در حالیکه عوامل واقعی اثرگذار سازمانی، مرکب از تعاملات درونی سیستم و عوامل اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و ... بوده و برخوردار از یک نگرش سیستمی است و بحث مدیریت استراتژیک (Strategic Management) همانطور که گفته شد با بهره مندی از نگرش سیستمی به دو پدیده خاص بیشتر از هر چیز دیگر عنایت دارد:

الف-تعامل عوامل مختلف در عملکرد سازمان
ب- تعادل میان عوامل برونی و درونی

حرکتهای استراتژیک مدیریت به معنی توجه به عوامل محیطی اثر گذار بر عملکرد سازمان و پرهیز از توجه صرف به عوامل و عملکردهای درونی آن نیز، علت عمده دیگری بر افزایش تعداد عوامل اثرگذار بر ارزشیابی و لزوم توجه و شناخت آنها است.

2- ارزشیابی عوامل :
خوشبختانه مسأله محاسبات عوامل متعدد در ارزشیابی منابع انسانی با فن آوری کامپیوتری، امروزه تا حد زیادی حل شده است اما آنچه مهم است، تهیه نرم افزاری است که بتواند:
1- متکی و مبتنی بر رویکرد مدیریتی معتبری باشد.
2- انعطاف پذیری لازم برای تطابق با تغییرات احتمالی نگرشها و عوامل را داشته باشد.
کامپیوتر در سازمانهای امروزی جایگزین بسیاری از ابزارها و امکانات سازمانی گذشته شده است. کامپیوتر "جعبه سیاهی" است که محاسبات پیچیده ای را که مغز بشر به سهولت قادر به انجام آن نیست، با دقت و سرعت بسیار زیاد انجام میدهد. کامپیوتر میتواند به مدیر برای انتخاب یک راه حل از میان چندین راه حل کمک کند اما جایگزین " تصمیم گیری مدیریت " نیست و نمی باشد.
شاید مسأله اغلب سازمانها در سنجش منابع انسانی را بتوان در دو سرفصل زیر خلاصه کرد:
الف – عدم ارتباط درست و منطقی سیستم منابع انسانی با دیگرسیستمهای تشکیل دهنده سازمان و در نهایت، تشکیل سیستمی، منسجم و یکپارچه بنام سازمان با عملکرد و اهدافی بهم پیوسته و مشترک.
ب – عدم تعیین نقش و سهم هریک از زیر سیستمهای سازمانی درتحقق اهداف سازمان.
علت عمده دو پدیده مذکور را میتوان در دو عامل زیرجستجو نمود:
1- عدم حاکمیت نگرش سیستمی در سازمان و مألاً توجه به جزء، مورد و موضع خاص بیش از کل، مجموع سازمان و سیستم.
2- عدم برخورداری از ابزارها، روشها و فنون مناسب در تحقق بخشیدن به نگرش سیستمی و مجموعه ای و عینیت بخشیدن و عمل به آن.
نتیجه مجموعه نگرش و عملکردهای فوق این شده است که هرکس در سازمان (اعم از مدیر یاغیر مدیر) در حداکثر تعهد و تخصص، مسئول واحد خود و وظایف خود باشد که این به دور از نگرش سیستمی و مجموعه ای است که ضرورت محترم سازمانهای امروزی است.
از مجموع گفته های فوق می توان نتیجه گرفت که ضعف های موجود در روشهای ارزشیابی مورد استفاده سازمانها، ناشی از عدم توجه به نکات فوق بوده است که برطرف ساختن آن شرط اول دربهبود روشهای ارزشیابی محسوب می شود.

برای روشن تر شدن دیدگاه ارزشیابی استراتژیک منابع انسانی به تشریح بیشتر یکی از نقاط ضعف روشهای مرسوم ارزشیابی سازمانها می پردازیم.

معرفی یک ضعف در روش ارزشیابی های سنتی :
برهیچ مدیر فهیم و فکور پوشیده نیست که نظامهای فاقد ارزشیابی مستمر، قادر به شناخت نقاط قوت و ضعف خود نیستند و از طرفی به تناسب گستردگی تشکیلات و پیچیدگی وظایف سازمانها، استفاده از ابزار و تکنولوژی برتر، برای انجام این مهم، امری اجتناب ناپذیر می باشد. خاصه ارزشیابی آن دسته از نظامهایی که اجزاء آنها را انسانها (زیر سیستمهای پیچیده) تشکیل می دهند، لذا استقرار نظامهای سنتی ارزشیابی (احیاناً با اعمال تغییرات ظاهری روی اینگونه سیستمها با تغییر در تعریف عوامل) بدون تغییر دیدگاهها و بهبود روشهای موجود  راه به جایی نخواهد برد. کمااینکه در وضعیت حاضر، برای دستگاهها و سازمانهای مشمول قانون استخدام کشوری و یا شرکت های دولتی و بعضاً در بسیاری از سازمانهای غیرمشمول این قانون، وجود یک ضعف و انحراف محسوس در شیوه های ارزشیابی مورد عمل آنها، اتکاء به روشهای سنتی است. لذا شناخت عمیق این ضعف و یا به تعبیر دیگر این انحراف، از جنبه نحوه اعمال روشهای ارزشیابی، می تواند راهگشای مراجع ذیربط جهت یافتن طریقی مطلوب برای انجام این مهم و مألاً بستری مناسب برای ایجاد تحول باشد.
شواهد موجود حاکی از این واقعیت می باشد که استقرار نظام ارزشیابی سنتی می تواند برای ارزشیابی کارکنان یک تشکیلات ساده (دارای یک واحد سازمانی متشکل از یک مدیر و تنی چند از کارکنان بلافصل او) مثمر ثمر باشد. (همانند سنجش یک معلم از میزان معلومات دانش پژوهان یک کلاس) درصورتیکه هرم تشکیلاتی اکثر سازمانها شامل چندین سطح بوده و بعضاً از پیچیدگی وظایف آنها حکایت دارد که جز با رعایت دیدگاه سیستمی به موضوع وشناخت ارتباط زیر ساختارهای متشکله آن (که در تعامل با یکدیگر قرار می گیرند)، حل مسأله ارزشیابی به سادگی میسر نخواهد بود.
این واقعیت محرز است که نتایج فعالیتهای جمعی نیروی انسانی واحدهای مختلف یک سازمان، برای هر واحد سازمانی، یک شخصیت و هویت مستقل عملکردی را بر روی کل سازمان بوجود می آورد و همواره مدیران ارشد سازمان در اولویت اول و در نگاه کلان خود، به اثر بخشی و کارآیی واحدهای سازمانی (یا حداقل پوسته های تشکیلاتی) تحت نظارت مستقیم خود توجه دارند و در اولویت بعدی (به جهت رفع نارسایی های واحدهای سازمانی در راستای اجرای برنامه ها)، توجه خود را به آثار عملکردی کارکنان اینگونه واحدها معطوف می نمایند و از طرفی دیگر می دانیم برآیند نیروهای عملکردی و فرآیندی هر یک از کارکنان (متأثر از تعامل بین آنها) در یک واحد سازمانی، نیروی عملکردی و فرآیندی آن واحد سازمانی تلقی می گردد و نیز به این واقعیت واقف بوده که در اولویت اول، ارزشیابی مطلوب و مؤثر نیروی برآیند می تواند درتحول سازمانی نقش مؤثر داشته باشد. لذا ارائه هرگونه طرح ارزشیابی برای کارکنان می بایستی قابلیت پذیرش و هضم آثار ارزشی مترتب بر حاصل ارزشیابی این نیروی برآیند را داشته باشد. چون در غیراین صورت، حاصل جمع آثار ارزشی منتج از ارزشیابی صرف و مجرد هر یک از کارکنان (عدم توجه به دیدگاه سیستمی) همواره برابر با آثار ارزشی نیروی برآیند نخواهد بود و تحلیل ارزیابی را دچار خطای فاحش می نماید. چراکه اساساً برآورد و محاسبه این نیروی برآیند در توان و تعهد مدیر بلافصل کارکنان یک واحد سازمانی نمی باشد و این ارزش منتسب به کل، ارزش عملکردی و یا فرآیندی واحد سازمانی می باشد (البته این نتیجه حاصل ارزشیابی عوامل سیستمی مرتبط با آن واحد می باشد) که می بایستی این ارزش کلی، ارزشهای جزیی متأثر از ارزشیابی مجرد عوامل عملکردی و فرآیندی کارکنان را به تناسب مقدار هریک از آنها مورد تعدیل و تصحیح قراردهد.
باتوجه به مطالب پیش گفته نتیجه می گیریم که یکی از خلاء های موجود در نظام های ارزشیابی سنتی لحاظ نشدن وزن و ارزش مناسب برای حاصل ارزشیابی عملکرد واحدهای سازمانی است که، می بایستی قبل از ارزشیابی کارکنان از جانب مدیر ارشد و یا متولی ذیربط در تشکیلات، ارزشیابی روی عوامل سیستمی حسب تحلیل اطلاعات و سنجش عملکرد هر یک از واحدها، در سلسله مراتب ساختاری و عندالاقتضاء با تخمین و برآورد مشخص شود.
ازآنجا که در ارزشیابی سنتی، منابع ارزشی (اعم از پاداش، ارتقاء، افزایش سنواتی و ...) قابل توزیع بین کارکنان، به صورت طبیعی متکی به میزان امتیازات مکتسبه دراین نوع ارزشیابی است و از طرفی ارزشیابی مؤلفه فوق (ارزشیابی واحد سازمانی) نیز هیچگونه دخالتی در نحوه تقسیم اینگونه منابع و یا تعیین امتیاز نهایی کارکنان ندارد. لذا بصورت طبیعی، پس از انجام یک دوره ارزشیابی از این نوع، بازخورد (Feedback) نتایج آن ناخواسته مدیران را علیرغم میل باطنی خود، در مسیر رقابت برای کسب منابع بیشتر جهت کارکنان مجموعه مدیریتی خود، درقیاس با کارکنان سایر واحدهای سازمانی هدایت می کند و به صورت طبیعی و به تناسب سلایق و برداشتهای متفاوت ایشان دراین مقوله، میزان شتاب دراین رقابت متفاوت خواهد بود. ازطرف دیگر چون انجام امر ارزشیابی برای آنها یک تکلیف اداری است، لذا چاره ای جزء تمکین به این روش ناهنجار ندارند. چون، که اگر مدیری نمرات معقول و نزدیک به واقعیت را به کارکنان تحت امر خود منتسب کند، این توهم برای او وجود دارد که مدیران همسطح و همتراز او و یا یکی از مدیران درآن تشکیلات با انتساب نمرات بیشتر به کارکنان خود، استفاده از منابع محدود و مورد اشاره را دراین مدل ارزشیابی ازآن خود کنند و در پایان دوره ارزشیابی، مجبور باشد که انتقادات موجه کارکنان خود را به جهت آنکه شاهد تلاش مثبت آنها بوده، در قیاس با سایر کارکنان واحدهای تابعه تحمل کند و راه گریزی نداشته باشد جز آنکه با گمان اجرای عدالت (منحصراً درمجموعه تحت سرپرستی خود)، نوید جبران این مافات را در ارزیابی های آتی با انتساب نمرات مجازی و یا مساوی، به کارکنان بدهد بطوریکه، تبعات این رخدادهای مشابه در سایر واحدهای سازمانی آن تشکیلات، موجب خواهد شد که ناخواسته طرح ارزشیابی پس از چند دوره اجرا توسط اموراداری و نیروی انسانی و یا مدیران ذیربط به یک نوع قرعه کشی مستمر برای انتخاب برترینها، یا تقویم نوبت استفاده از این گونه منابع و مزایای محدود بدل شود و نهایتاً بازتاب این واقعه آن خواهد شد که چنین استنباط کنیم مدیران به مقوله ارزشیابی اعتقادی ندارند، در صورتیکه برای علل بروز این پدیده ناهنجار و انحراف، طراحی نادرست شیوه ارزشیابی برای این تشکیلات گسترده بوده است. بعضاً مشاهده می شود که برای گریز از این وضعیت، به بهبود، تصحیح و تغییر عوامل ارزشیابی کارکنان بسنده می شود در صورتیکه بروز این رخداد ناهنجار، چندان ارتباطی با تبیین مناسب عوامل فوق نداشته است، ضمن آنکه براین باوریم که انجام اینگونه اصلاحات مستمر لازم بوده ولی کافی نخواهد بود. بدین ترتیب توجه به این موضوع کلیدی که نقش اساسی در ایجاد تحول دارد، در نزد جامعه مدیران ما روز به روز کم رنگ و کم رنگتر می شود و ناخواسته در مقابل تنگناها و معضلات جدی تر مدیریت منابع انسانی قرار می گیرد.

چه باید کرد؟
فارغ از دخالت دادن وزن مؤلفه ارزشیابی عملکرد واحد سازمانی روی عوامل ذیربط، اگر طرح ارزشیابی به گونه ای باشد که در بدو امر میانگین ارزش امتیازات قابل انتساب بین کارکنان درکلیه واحدها یا تشکلهای اداری یکسان فرض شود، آیا انگیزه ای برای مدیر وجود دارد که به کارکنان خود امتیاز مجازی و یا مساوی را در محدوده تکلیف شده منتسب نماید؟ قطعاً پاسخ منفی است. دراین وضعیت مدیر صرفاً انگیزه دارد پراکندگی (انحراف معیار) معقول و منطقی را (احتمالاً با توزیع و گرایش نرمال) روی یک عامل مشخص برای گروهی از کارکنان خود (با شرح وظایف مشابه (حول میانگین فرضی یا عددمبنا (معیار استاندارد) مشخص نماید. چرا که با تمسک به این رویه، مطمئن می باشد که اگر سایر مدیران به هرطریقی میزان پراکندگی را برای کارکنان خود مشخص نمایند ( به علت ثابت بودن میانگین)، حقی از واحد تحت سرپرستی او تضییع نخواهد شد و امتیازات نهایی کارکنان با تلفیق ارزش مکتسبه واحد سازمانی متبوع (حاصل ارزشیابی عملکرد واحد سازمانی درآن دوره ارزشیابی) با اینگونه امتیازات (امتیازات خام یا اولیه) در نمودی متنوع رقم خواهد خورد و درآن صورت مدیران این تکلیف را با طیب خاطر خواهند پذیرفت که برای ارزشیابی یک عامل روی تنی چند ازکارکنان با شرح وظایف مشابه رتبه و یا امتیازات شایسته را منتسب نمایند.
بدین ترتیب هم مدیران قانع خواهند شد و هم نظام ارزشیابی به اهداف مورد نظر خود دست خواهند یافت. چونکه از این منظر، با فرض آنکه براساس احتمال ضعیف، مدیری امتیازات ناروا برای کارکنان خود قائل شود و تفاوتها را در نظر نگیرد، آثار و تبعات منفی مترتب به این فعل متوجه همان واحد خواهد شدو سایر واحدها از آثار منفی او مصون خواهند بود (برعکس بازخورد نظام سنتی ارزشیابی).
به عبارت دیگر با این اقدام ناهنجار او، انتظار می رود در اثر افت کاری کارکنان خلاق که امتیاز متناسب وضعیت خود را کسب ننموده اند، ارزش امتیاز عملکردی آن واحد در دوره ارزشیابی آتی(که مدیر آن واحد نقشی در تعیین آن ندارد) افت نماید و این افت، موجب کاهش امتیاز مدیر و کارکنان او خواهد شد. با این توصیف این انگیزه حاصل می شود که مدیران در سطوح مختلف مدیریت، خود را با این چالش روبرو ننمایند چونکه افت عملکرد واحد سازمانی در دوره آتی، رابطه مستقیم با میزان حقوق تضییع شده پرسنل در دوره ما قبل خواهد داشت و بروز آن قابل پیش بینی خواهد بود. از طرفی این استدلال نیز برای کارکنان به جهت لزوم تشخیص تفاوتها از ناحیه مدیر قابل درک خواهد بود چون، تمکین به توقعات بی مورد بعضی از کارکنان موجب افت امتیازی واحد متبوع در کلان موضوع خواهد شد و آثار و تبعات منفی آن، منحصراً متوجه آن واحد می شود وبروز این رخداد نیز درتعارض با منافع کارکنان قرار می گیرد.
از دیگر قابلیتهایی که می توان در یک نظام ارزشیابی کارا تعبیه نمود تأثیر پذیری امتیازات کارکنان از مدیر بلافصل خود می باشد. این قابلیت برای ایجاد انگیزه مشارکت جمعی کارکنان، جهت ایجاد تحول در واحد سازمانی متبوع خود کارساز خواهد بود و موجب خواهد شد، تا کارکنان به لحاظ بارور شدن امتیازات مدیر و به تبع آن به انگیزه بارور شدن امتیازات خود، مدیر را در اجرای برنامه ها یاری نمایند.
بدیهی است ایجاد اینگونه امکانات و قابلیتها برای یک نظام ارزشیابی مطلوب و شایسته در کنار طرح شاخصها و پارامترهای متنوع آماری به روش دستی غیر ممکن و یا با دشواری مواجه خواهد شد. واین همان دل مشغولی های امروزه مدیران دلسوز و صاحبنظران فکور مدیریت می باشد که همواره با صعوبت تبدیل اندیشه ها، نگرش ها، آرمانها و هر تفکر خلاق دیگری به کمیتهای در خور سنجش و کاربرد عملیاتی و منطقی آنها روبرو بوده اند. ولی امروزه نرم افزارهای گوناگون کامپیوتری دراکثر نقاط جهان به این نگرانیها خاتمه داده و یا حداقل آنها راکاهش داده اند. دراین مقوله، این خشنودی زمانی بیشتر می شود که ارزشیابی کننده و ارزشیابی شونده به معیاری درست و منطقی دسترسی داشته باشند تا بسیاری از تعارضاتشان تبدیل به سازگاری گردد و جملگی با هم به سوی تحقق اهداف سازمانی که هدف مشترکشان می شود گام بردارند.

(برگرفته از کتاب برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، نوشته دکتر خدابخش)

دریافت مقاله در قالب pdf

نسخه چاپی نسخه XML فایل خبر ارسال به دوستان
کلید واژه
 
تلگرام سراسری - سایت اصلی
زمان انتشار: ۱۳۹۵ شنبه ۶ شهريور ساعت 09:09 | تعداد بازدید: 362 | کد مطلب: 30823
ارسال نظر
نام:
captcha
کد امنیتی:
پست الکترونیک:
نظر: 100

مشاهده دیدگاه بینندگان



بیمه شدگان محترم شما می توانید با مراجعه به سامانه سوابق بیمه شدگان از مجموع سوابق خود به تفکیک سال، ماه و روز مطلع شوید.
Page Generated in 0/8420 sec